Come si individuano le persone vincenti da assumere in azienda?  
Per rispondere a questa domanda parto da un presupposto: non esistono in assoluto persone vincenti adatte “a tutte le stagioni”… Esistono persone che riusciranno vincenti in determinati ambienti organizzativi o in certe funzioni ed altre che invece là non riusciranno altrettanto bene. Uno dei più classici errori che si compiono quando si decide che si vuole inserire una persona è partire dalla fine ovvero dalla descrizione del tipo di persona e dalle caratteristiche ideali ricercate “deve essere flessibile, autonomo, capace di lavorare in gruppo, insomma uno “sveglio”….”. La chiave per individuare le persone che saranno vincenti in quella posizione, in quell’azienda è invece partire da un’attenta analisi della posizione da ricoprire. Apparentemente si tratta solo di elencare le funzioni e le responsabilità di quel lavoro. In realtà definire quali qualifiche specifiche siano necessarie per svolgere con successo quel lavoro non è così semplice come sembra. Di qui la necessità di definire accuratamente a priori i criteri sui quali l’assunzione si baserà. La descrizione della posizione deve essere qualcosa di più di una semplice lista di doveri e responsabilità: si dovrà indicare anche l’importanza relativa di ogni dovere e di ogni responsabilità. E’ importante cercare di essere il più specifici possibile: ad esempio, invece che scrivere “responsabile dell’EDP” indicare per quale tipo di progetti, programmi, di hardware, di servizi informatici sarà responsabile. Piuttosto che scrivere “pratiche amministrative”, elencare compiti specifici che devono essere svolti. Si tratta poi di chiedersi se il lavoro descritto è fattibile. Per una funzione di Controllo di Gestione, ad esempio, è possibile che si voglia qualcuno capace di condurre analisi dettagliate, proiezioni economiche, reporting finanziari e che si voglia che la persona sia coinvolta in relazioni con i clienti. E’ indubbiamente un requisito legittimo da parte dell’azienda, soltanto non è facile trovare un contabile o uno specialista in quell’area che sia estremamente orientato al dettaglio e che nel contempo sia dotato di ottime capacità nelle relazioni umane. Sarebbe opportuno anche pensare ai propri collaboratori e ai limiti che avevano a ricoprire il ruolo quando li avevamo assunti. E osservare se e come, nel corso dell’esperienza lavorativa, li hanno saputi colmare. Non meno importante è chiedersi, come quella posizione può svilupparsi nei futuri uno, tre, cinque anni e riflettere su quali capacità e competenze saranno allora richieste per svolgere con successo i nuovi compiti. E’ un esercizio fondamentale perché i candidati migliori saranno più motivati ad accettare l’offerta se possono intravedere dei miglioramenti futuri. E d’altro canto, se la posizione da coprire ha scarso potenziale di carriera e si assume qualcuno che è ansioso di farne, non passerà molto tempo prima che la persona decida di andarsene. Una volta condotto questo esercizio completato con il profilo della persona ideale a ricoprire quella posizione, si inizierà ad incontrare potenziali candidati. Per individuare le persone vincenti vi sono alcuni indicatori cui prestare attenzione. Sono ad esempio da considerare seriamente i candidati che mostrano comprovata esperienza e capacità nel fare quel lavoro, sanno illustrare i loro risultati (non soltanto le funzioni svolte), dimostrano interesse nel lavoro, irradiano entusiasmo e fanno domande logiche. Altri elementi “predittori” di validi inserimenti riguardano le persone che dimostrano come la loro esperienza passata e le loro conoscenze particolari potrebbero aiutare l’azienda, che sembrano capaci di integrarsi con i colleghi, che sono stati leali nei confronti dei precedenti datori di lavoro e che offrono referenze da contattare. Segnali importanti sono anche la puntualità, l’abbigliamento ed il comportamento appropriato durante le varie fasi della selezione.

Perché ci sono molte imprese che hanno seri problemi a trattenere i loro migliori collaboratori ?
Trattenere i propri migliori collaboratori è un processo che parte da lontano. Come abbiamo visto parte già dal momento in cui si decide di inserire un nuovo collaboratore. Accade, ad esempio, che in fase di selezione non si sono ricercate nelle motivazioni del candidato la sua prospettiva di sviluppo e in che direzione lui o lei vogliono crescere. E magari viene prospettata al candidato una posizione che invece prevede sviluppi di tutt’altro genere: un esempio a tale riguardo è quando l’azienda ha necessità che quel collaboratore metta a disposizione le sue competenze tecniche e quindi prospetta possibilità di progressivo approfondimento a tale riguardo, quando il collaboratore invece vorrebbe crescere imparando a gestire altre persone, assumendo maggiori responsabilità. Oppure viceversa, quando l’azienda si aspetta dal collaboratore una crescita in chiave gestionale ma il collaboratore è soltanto interessato ad imparare di più aspetti tecnici relativi alla funzione che gli piace. Un errato allineamento fra le aspirazioni del collaboratore e quanto richiesto dalla posizione potrebbe essere il primo seme, che se non rilevato in tempo, potrebbe condurre successivamente ad una perdita di quel collaboratore. Qualcuno ha detto che “le persone lasciano cattivi managers non cattive aziende”: una recente ricerca che abbiamo condotto presso un campione di 50 candidati intervistati dalle selezionatrici di Niederdorf , aveva posto al centro la domanda inerente le motivazioni che li stava inducendo a lasciare la loro azienda. Ne è risultato che il 23,4% se ne andava per mancanza di possibilità di crescita professionale nella loro attuale azienda, il 22,4% per motivi legati a cambiamenti nella loro azienda, il 18,7% per motivi legati al ruolo svolto non più appagante, il 15,9% per motivi legati al clima aziendale, il 7,5% per motivi legati alla retribuzione. Se ne deduce quindi che un attore importante per trattenere i collaboratori è il capo, sintetizzatore di informazioni dell’azienda e ascoltatore delle esigenze della persona. E dalla qualità del dialogo con lui dipende in massima parte la capacità di fidelizzazione. Un altro dato che abbiamo rilevato presso le aziende riguarda un periodo che risulta essere uno fra i più critici, nel quale le aziende pare facciano particolare fatica a trattenere i collaboratori: è il periodo che va dagli zero ai due anni dall’assunzione. Le 68 aziende che abbiamo coinvolto nella nostra indagine riportano che il turnover si verifica per il 33,9% a questo livello di anzianità aziendale. Ciò riporta alla delicata fase dell’inserimento che resta in generale molto poco curata da parte delle imprese. 

Il cambio generazionale è un problema molto sentito nelle imprese. Esiste un modo efficace per affrontarlo? 
Il passaggio generazionale in un’azienda è un processo da pianificare e gestire secondo un’ottica strategica che si esplica in una progressiva delega di competenze e funzioni, con la finalità di assicurare all’azienda sopravvivenza e continuità. Per affrontare in modo adeguato il momento della trasmissione dell’impresa, diventa necessario effettuare un’azione di sensibilizzazione e formazione dei nuovi imprenditori Un punto di partenza potrebbe essere costituito dalla diffusione, tra gli imprenditori, di conoscenze e informazioni a vari livelli, rispetto al tema del cambio generazionale e della trasmissione d’impresa, in modo tale da poter disporre le migliori condizioni, per vedere continuare nel tempo l’attività della propria azienda, mantenendone vive le tradizioni, nonostante la cessione della stessa. Parlare di passaggio generazionale implica considerare i problemi strutturali che lo caratterizzano come: conflitti familiari, presenza in azienda di un team di managers poco incline al cambiamento e opinioni differenti tra junior e senior, dovute ad un “gap generazionale” testimone di pareri discordanti: l’esigenza delle imprese di avere stabilità e sicurezza si scontra con l’entusiasmo e la dinamicità dei giovani, inclini al rischio e al cambiamento. Nonostante la presenza di alcuni ostacoli, è possibile trovare una soluzione ai problemi inerenti il “passaggio” , attraverso la costruzione anticipata di un progetto di pianificazione della trasmissione d’impresa; tale percorso avrà la finalità di far conoscere al figlio la realtà aziendale, la sua struttura, la sua storia, la sua filosofia, il suo metodo di lavoro. Una volta entrato concretamente a contatto con l’impresa, il giovane ne percepirà “il clima” che la caratterizza e deciderà se farne parte. Un’azione formativa mirata può aiutare i padri e i figli ad affrontare nel migliore dei modi un momento così delicato come la trasmissione d’impresa.

Perché le PMI hanno difficoltà a rivolgersi alle società di formazione e selezione del personale?
 Uno dei motivi è da ricondurre probabilmente alla ancora poco sviluppata conoscenza del contributo che questi professionisti possono portare all’azienda. E’ poi innegabile che i servizi di Ricerca e Selezione e di Formazione non costituiscono un “facile” acquisto: si acquista qualcosa che non si vede e di cui si fatica a comprenderne a pieno il valore. Si tratta poi di investire nella costruzione di una relazione di fiducia fra consulente e azienda, cosa ottenibile solo se da entrambe le parti vi è un genuino interesse ad investire nella reciproca conoscenza. In particolare il consulente dovrà essere animato da un forte desiderio di conoscere il contesto organizzativo, le dinamiche specifiche di quell’azienda, la sua storia, le persone di cui dispone e soprattutto cercare di conoscere lo stile del proprio interlocutore ed interpretarne le esigenze, anche quelle meno esplicitate. Un’altra considerazione deriva dall’osservazione che negli ultimi anni la funzione del Personale all’interno delle aziende ha subito notevoli cambiamenti per fare fronte alle mutate esigenze di aziende e persone. E’ passata da una dimensione più meramente amministrativa ad una funzione orientata allo sviluppo delle Risorse Umane: così cambiano i sistemi di ricerca, di selezione ed inserimento dei nuovi collaboratori; le normative del lavoro prevedono nuove forme di flessibilità che richiedono di affinare le abilità gestionali di chi si occupa del personale; le retribuzioni fanno ora spazio a compensi variabili e nuove formule incentivanti; i sistemi di formazione si basano sempre più sulla responsabilizzazione del singolo verso il proprio apprendimento e quindi verso la propria auto-formazione; i progetti di sviluppo personale ed organizzativo pongono sempre più attenzione all’analisi ed allo sviluppo delle professionalità, delle potenzialità e delle competenze. Le aziende hanno operato questi mutamenti organizzandosi internamente, ma sempre più cercando di terziarizzare determinati servizi nell’ottica della ottimizzazione e della riduzione progressiva dei costi fissi. Le aziende sono passate da una terziarizzazione delle attività relative alle paghe e contributi ad una progressiva terziarizzazione anche delle attività di gestione e sviluppo delle Rìsorse Umane attraverso l’acquisto di consulenza esterna. Un’altra variabile di cui tenere inoltre conto per tali scelte, riguarda le dimensioni delle aziende: se l’azienda occupa alcune decine di dipendenti probabilmente non è “giustificata” l’assunzione di un responsabile Risorse Umane dedicato che potrebbe autonomamente curare gli inserimenti di personale e la formazione. Ma l’esigenza di sviluppare, curare e far crescere i propri collaboratori resta fondamentale per le piccole, tanto quanto per le più grandi imprese. Scegliersi ed inserire i collaboratori “giusti”, svilupparli e farli crescere, fidelizzarli e trattenerli presso l’azienda infatti restano fattori cruciali e fondamentali, indipendenti dalle dimensioni dell’organizzazione. L’identificazione definizione delle esigenze di personale, di sviluppo delle capacità e le opportunità di crescita per i talenti sono allora momenti importanti per ottenere collaboratori motivati, competenti, fedeli che contribuiscono ai risultati dell’azienda. Si tratta allora di saper gestire il processo, affiancare la direzione aziendale nella conduzione di colloqui di selezione, offrire consulenza nella preparazione della proposta economica ai candidati come pure condurre colloqui di follow–up durante il percorso di inserimento. La gestione delle risorse umane riguarda inoltre momenti di supporto alla direzione aziendale nella conduzione di interventi di carattere gestionale e nella soluzione di problematiche contingenti legate al personale.

Quanto costa il loro intervento e quali sono i benefici? 
Il costo per i servizi di ricerca, selezione e formazione del personale è sempre in qualche modo commisurato al tempo che viene stimato per condurre a termine il compito affidato. Nel caso della Ricerca e Selezione viene applicata una percentuale di mercato calcolata sulla Retribuzione Lorda Annua stimata del candidato. Il compenso viene suddiviso in tre tranche: una all’incarico, alla presentazione dei candidati e alla firma della lettera d’assunzione. La società di Selezione accorda una garanzia di 30 giorni dalla data d’assunzione del candidato. Ciò significa che nel caso di dimissioni nel mese successivo all’assunzione si assume la responsabilità per non aver eventualmente rilevato queste difficoltà durante le precedenti fasi di selezione. Poi diventa un fatto gestionale, di responsabilità dell’azienda e del diretto responsabile della persona inserita. Nel nostro caso, per aiutare ulteriormente l’azienda nel difficile compito di inserimento del nuovo collaboratore, conduciamo un colloquio di follow-up a distanza di circa due mesi dall’inserimento per rilevare eventuali difficoltà e per fornire al responsabile elementi per poter condurre una gestione efficace ed eventualmente intervenire tempestivamente. Una gestione in outsourcing può talvolta inoltre risultare maggiormente “autorevole” e come tale meno soggetta ad essere messa in discussione dagli interni. Nel caso della Formazione Aziendale l’unità di misura è ancora una volta il tempo. Ed in particolare in funzione degli obiettivi e della maggiore o minore complessità nel colmare i gap formativi del gruppo destinatario dell’intervento di formazione si definisce l’articolazione dell’intervento in fasi e in giornate successive. Viene presentato un progetto che contiene tutti gli elementi del percorso di formazione compresa la valorizzazione economica basata sul numero di giornate messe a disposizione. Il percorso si conclude con una relazione finale, un rapporto che viene presentato e discusso al termine del percorso formativo con il responsabile aziendale e che pone in luce risultati ottenuti, punti di forza e aree di miglioramento che necessitano di ulteriori azioni di sviluppo.

Per ulteriori informazioni sull'argomento: www.niederdorfitalia.com